رويكردهاي موجود براي استفاده از ERP:

دو انتخاب براي سازمانهايي كه خواهان استفاده از ERP هستند وجود دارد. يك انتخاب اين است كه خود يك سیستم يكپارچه را با پيوند بسته هاي نرم افزاري كاركردي موجود يا با برنامه نويسي يك سيستم جديد و اختصاصي توسعه دهند. انتخاب ديگر كه اغلب سريع تر و ارزان تر است،استفاده از نرم افزارهاي يكپارچه‌ي ERP موجود در بازار است.يكي از نرم افزارهاي برجسته ERP،SAP R/3 نام دارد كه محصول شركت SAP AG مي باشد؛اين بسته حاوي بيش از 70 ماژول است كه هريك بيانگر يك واحد سازماني مي باشد.شركت هاي Oracle،compuer associates و people soft،محصولاتي مشابه توليد مي كنند.

در عين حال راه ديگر اجراي ERP،اجاره ي سيستم هاي ERP از ارايه دهندگان خدمات نرم افزاري است؛ مزيت عمده ي اين رويكرد اين است كه حتي شركت هاي كوچك نيز مي توانند از ERP استفاده كنند؛يك شركت كوچك مي تواند تنها قسمتهاي مورد نياز خود را اجاره كند و از خريد بسته كامل نرم افزار ERP صرف نظر نمايد.

متدولو ژي هاي استقرار ERP:

همچنان كه ذكر شد؛استقرار ERP،مستلزم انجام BPR، مي باشد ولي راجع به اين كه كدام يك از اين دو عمليات مقدم بر ديگري صورت گيرد معمولاً دو رويكرد،به شرح زير مورد استفاده قرار مي گيرد:

1-اول BPR، بعد ERP: دراين روش،قبل از اقدام به راه اندازي انجامBPR،ERPمي دهند؛سپس فرايند استقرار سيستم ERP،را آغاز مي كنند.اين روش در دنيا طرفدار بيشتري دارد و توصيه ي تمامي توليد كنندگان طراز اول ERP،در دنيا نيز استفاده از همين روش مي‌باشد.درواقع با اين روش سازمان كارفرما فرايندها و مدل كاري خود را با خواسته ها و دستورالعمل‌هاي سازمان ارايه دهنده ERPوفق مي‌دهد؛در نتيجه استقرار ERP،خيلي آسانترمي شود به شرطي كه سازمان كارفرما توان مديريت تمامي تغييرات را داشته باشد و بتواند از عهده‌ي مقاومتهاي درون سازماني برآيد.

2- اول ERP، بعد BPR: در اين روش ERP،با وضعيت جاري سازمان راه اندازي مي شود؛چندين ماه بعد BPR،شروع مي شود.بنا به دلايل زير،اين روش براي سازمانهاي ايراني پيشنهاد مي شود:

الف- زمان اجراي اين روش كمتر بوده پس احتمال موفقيت آن بيشتر است.

ب- در سازمانهاي ايراني مقاومت در برابر BPR،بيشتر از استقرارنرم افزار است.

ج- در روش اول،ريسك تغيير فرايندها با ريسك تغيير نرم افزار هم زمان است كه ريسك شكست پروژه را خيلي بالا مي برد.

د- پس از راه اندازي ERP،مي توان گلوگاه‌هاي فرايندها را پيداكرد و به صورت عملي فرايندهارا بهينه كرد.

دلايل شكست پروژه هاي ERP:

نتايج تحقيقات آماري در دنيا نشان داده است كه نزديك به 70درصد پروژه هاي استقرار ERP،شكست خورده است.اگر بخواهيم به اين آمار با ديد منفي نگاه كنيم مي بينيم كه احتمال شكست پروژه هاي ERP، زياد است، اما با نگاه ديگر (در صورتي كه نيمه ي پر ليوان را ببينيم) مي توان گفت:بيش از 30 درصد پروژه هاي استقرار ERPدردنيا با موفقيت كامل رويرو بوده اند و اين مطلب نشان مي دهد كه اگر دلايل شكست پروژه ها ي ERP،با دقت مطالعه و از نتايج اين مطالعات بهره برداري مناسب صورت گيرد مي توان احتمال موفقيت اين گونه پروژه ها را افزايش داد.

و اما مهمترين دلايل شكست پروژه ها عبارتند از:

● Product:

عدم انتخاب محصول مناسب كه نيازمنديهاي سازمان را به خوبي مرتفع نمايد و نزديكترين تطابق را بانيازمنديهاي سازمان داشته باشد.

● Team:

عدم انتخاب شركت مناسب براي استقرار محصول

● Governace:

عدم تخصيص نيروهاي مديريتي و كارشناسي تمام وقت از سوي مشتري

● Scope:

عدم تعيين دقيق حوزه انجام كار در قرارداد

Change●:

عدم توجه به مديريت تغييرات در سازمان مشتري

● Skill:

عدم آشنايي و مهارت تيم پيمانكار با فرايندهاي كارفرما

● Calloboration:

عدم وجود ارتباطات و جلسات مناسب بين تيم اجرايي پيمانكارو كارفرما

● Methodology:

عدم وجود يك متدولوژي مشخص براي استقرار

● Training:

عدم وجود آموزش كافي براي كاربران

● Culture:

عدم تطابق مسايل بومي و فرهنگي پيش بيني شده در نرم افزار با مسايل مورد نياز مشتري،اين مورد يكي از مهمترين دلايل عدم موفقيت به كار گيري نرم افزارهاي ERP،خارجي در ايران مي باشد؛چراكه بنا به دلايل خاص فرهنگي كشورمان و زبان فارسي،بسياري از نرم افزار هاي خارجي هنوز با نيازهاي سازمانهاي ايراني به طور كامل تطبيق نيافته اند.

● Leadership:

عدم پشتيباني و حمايت كافي از سوي مديران ارشدكارفرما

● هزينه هاي تهيه ي ERP:

تهيه‌ي ERP، مستلزم دو نوع هزينه مي‌باشد:يكي هزينه ي خريد لايسنس نرم افزار و ديگري هزينه ي استقرار،هزينه خريدلايسنس نرم افزار بين 1000 تا 5000 يورو به ازاي هر كاربر و هزينه ي استقرار بين 1 تا 3 برابر قيمت محصول مي باشد و عدم برآورد دقيق هزينه ها به ويژه هزينه ي استقرار توسط شركت تأمين كننده معمولاً باعث شكست پروژه مي شود.مثلاً ERP شركت گور هزينه ي بالایی داشت؛شركت گور و همكاران عليه دو شركت پيپل سافت و ديلويت اند توچه اقامه‌ي دعوي كرد زيرا معتقد بودند كه پروژه‌ي ERP ارايه شده توسط اين دو شركت براي گور،هزينه‌اي معادل دوبرابر تخمين اوليه برشركت تحميل كرده است اين دو شركت ادعا كردند كه افزايش هزينه ها به علل دشواريهاي غيرقابل پيش بيني يكپارچه سازي و نياز منديهاي خاص ERP بوده است.

نتيجه گيري:

چنانچه دراين مقاله ملاحظه فرموديد؛ERP، علي‌رغم اين‌ كه سازمانها در تهيه و استقرار آن با چالش هاي بزرگي مواجه خواهند شد؛به طوري که 70 درصد پروژه ها در گذشته با شكست مواجه شده اند؛منتها بايد ياد آوري كرد كه اين حجم شكست مربوط به گذشته بوده و امروزه با مطالعات صورت گرفته و افزايش تجربه شركت هاي تأمين كننده ERP،ميزان شكست پروژه ها بسيار كاهش يافته است گرچه با وجود تمام اين مسايل و هزينه هايي هم كه وجود دارد؛ بازهم اگر به تجربيات شركتهايي كه در گذشتهERP را پياده كرده اند توجه کنیم؛ می بینیم که از نتيجه ي كار راضي و خوشنود بوده اند به طور مثال شركت سايبكس (cybex) كه يك توليد كننده‌ي جهاني دستگاه هاي ورزشي است،در مواجهه با حجم انبوه سفارشات در دهه 90 ميلادي، به استفاده از سيستم ERP روي مي آورد و علي رغم اينكه در تهيه نرم افزارو استقرارسیستم هزينه هاي زيادي متحمل مي‌شود و تعداد كاركنانش در بخش فناوري از سه نفر به دوازده نفر افزايش پيدا مي كند؛ با اين حال شركت احساس مي كند كه اين سرمايه‌گذاري به ويژه به دليل هماهنگي بسيار بهتري كه ميان تأمين كنندگان و مشتريانش برقرار كرده و بسيار به جا بوده است.

ERP، به هرشكل كه اجرا شود نقشي اساسي در تمركز سازمانها برفرايندهاي كسب وكار خواهد داشت و بنابراين فرايندها درسراسر سازمان را تسهيل مي نمايد.راه حلهاي ERP،با ايجاد رابطه ميان تسهيلات توليدي و توزيعي مختلف تغيير فكر را به خصوص براي توليد كنندگان راحت تر كرده اند.بيشترين انعكاس اين تغيير فكر در يك سازمان،در توانايي بيشتر آن در بسط عمليات و مديريت زنجيره ي تأمين نمايان مي شود.

ERP،به ويژه نقش مؤثري در تسهيل تصميم گيري درست و به موقع مديران ايفاء مي نمايد؛چراكه مبناي تصميم درست، اطلاعات درست و به روز مي باشد و ERP، با افزايش سرعت و دقت در دسترسی مدیران به اطلاعات بيشترين خدمت را به آنها در اتخاذ تصميم ارايه مي نمايد.

بنابراين لازم است به مديران محترم شركتهاي ايراني پيشنهاد شود،نسبت به تهيه ي ERP براي سازمانهاي تحت مديريت خود اقدام فرمايند.البته نبايد از نظر دور داشت كه خريد و استقرار سيستم بايد با دقت و مطالعه ي كافي صورت گيرد و عوامل شكست پروژه از قبل شناسايي و مرتفع گردد.مخصوصاً براي جلوگيري از شكست و تضمين موفقيت توصيه مي شود؛ شركت كنندگان در نصب و اجراي پروژه‌يERP،(فروشنده‌ی نرم‌افزار،مشاور مديريت،شركت مجري و شركت ارايه كننده خدمات پشتيباني) درشروع هر پروژه گفتگويي باز و صادقانه انجام دهند و انتظارات شركت،قابليت ها و محدوديت هاي محصول ERP،ميزان تغييراتي كه شركت براي تناسب باسيستم بايد به عهده بگيرد؛ميزان تعهد سازمان براي تكميل پروژه ميزان ريسك ايجاد شده به خاطر مسايل سياسي در سازمان و در صورت امكان ميزان قابليت،مسؤوليت پذيري و نقش مشاوران پياده سازي فناوري اطلاعات،مورد بحث وبررسي قرارگيرد.طبيعي است در صورتي كه شركت تأمين كننده داخلي باشد؛علاوه بر اين كه انجام موارد مذكور با سهولت بيشتري صورت مي گيرد؛به علت آشنايي شركتهاي داخلي با وضعيت فرهنگي سازمانهاي ايراني مشكلاتي كه دراين زمينه مطرح است؛با سهولت بيشتري حل خواهد شد.درضمن هزينه ي تهيه ي سيستم هاي داخلي نسبت به سيستم هاي خارجي بسيار كمتر مي باشد.

مراجع:

- افرايم توربان وديگران،فناوري اطلاعات در مديريت،ترجمه ي حميدرضا رياحي و ديگران،3 جلد،چاپ اول،،دانشگاه پيام نور،تهران،ارديبهشت 1386

- علي رضا علي احمدي ،مهدي ابراهيمي،حجت سليماني ملكان،برنامه ريزي استراتژيك فناوري اطلاعات،توليد دانش،چاپ امين،تهران،تابستان 1383

- علي رضا عابدي نژاد،نگرشي جامع بر برنامه ريزي منابع سازمان،عصر فناوري اطلاعات،شماره 33،سال 1387،صفحات 145 الي152

- علي كسرايي، برنامه ريزي منابع سازمان(ERP) به زبان ساده، عصر فناوري اطلاعات،شماره 33، سال 1387،صفحات 132 الي140

مهدی لبافی

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: